Nike渠道反转：为什么把货重新送回批发伙伴

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background] 2020年前背景：Nike本来就是一个多渠道品牌

Nike在俄勒冈州Beaverton建立起来的全球商业体系，从来都不是纯直营模式。

几十年的扩张依赖三个重要资产。

第一，是品牌。

第二，是运动产品与运动员体系。

第三，是全球批发网络。

Nike可以设计一双鞋。

可以签约世界级运动员。

可以做全球广告。

但产品最终仍然必须出现在消费者可以买到、试穿到和比较到的地方。

长期以来，这些地方不仅包括Nike自己的门店。

也包括大型体育用品零售商、专业鞋店、百货商店以及世界各地的渠道伙伴。

批发渠道因此不仅承担“卖货”的功能。

它还提供市场密度。

消费者周末进入一家体育用品店时，不一定已经决定购买Nike。

他可能只是决定：

我要买一双跑鞋。

这时货架上的品牌共同竞争。

Nike可能在左边。

Hoka可能在旁边。

On、Adidas、New Balance也可能在那里。

消费者试穿。

比较。

最后购买。

所以，对运动品牌来说：

货架本身就是媒体。

货架也是竞争场。

2020年以前，Nike已经拥有很强的Direct能力。

Nike.com、会员体系、App和直营网店都在发展。

因此真正的问题从来不是：

Nike要不要发展Direct？

答案显然是要。

真正的问题是：

Direct应该增长到什么程度？

以及：

Direct增长是否必须以削弱批发为代价？

疫情把这两个问题突然推到了战略中心。

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timeline] 2020至2026：从Direct进攻到重新打开批发

2020年至2021年，疫情改变了全球零售环境。

大量实体店关闭。

消费者在家购物。

数字订单快速增加。

Nike自己的数字渠道因此获得了特殊增长窗口。

公司原本已经推进的Consumer Direct Offense和Direct战略因此显得更加正确。

如果消费者愿意直接到Nike.com购买，Nike可以获得更多好处。

公司能够直接获得消费者数据。

能够建立会员关系。

能够自己决定产品如何展示。

能够控制数字体验。

同时减少传统零售商分走的一部分经济价值。

因此，Nike开始更积极地选择批发伙伴。

不是所有零售商都能获得过去一样完整的货盘。

部分合作关系被缩减。

公司把更多注意力和库存资源放在自己的Direct体系以及少数重点合作伙伴。

疫情期间，这个方向一度非常成功。

问题在于：

疫情是一个特殊环境。

它不是消费者永久购物行为的合同。

2022年至2024年，零售环境恢复。

消费者重新进入商场和体育用品店。

数字增长开始正常化。

与此同时，Nike面临库存、产品节奏和市场竞争压力。

这时，原来渠道策略的副作用开始变得更加明显。

Nike减少产品供应以后，零售伙伴并不会把货架空在那里等待。

他们必须经营自己的生意。

他们需要新的产品。

需要新的品牌。

需要消费者愿意试穿的鞋。

于是竞争品牌获得更多机会。

On扩大跑鞋影响力。

Hoka快速增长。

New Balance重新获得运动和文化关注。

Adidas继续争夺全球运动和生活方式消费者。

这意味着Nike原来希望通过减少批发来提高控制力，但控制力可能产生了另一种成本：

品牌在多品牌购物场景中的可见度下降。

到了2024年前后，Nike面对的已经不只是一个渠道比例问题。

它开始变成市场份额、产品动能和品牌竞争力问题。

领导层随后发生变化。

Elliott Hill回归Nike并担任President & CEO。

新的公开语言开始明显变化。

重点不再是：

怎样继续证明Direct占比越高越好？

新的问题是：

怎样重新赢得消费者？

怎样修复零售伙伴关系？

怎样让跑步、篮球和其他运动产品重新获得竞争力？

怎样让Nike重新出现在消费者真正购物的地方？

Win Now和Sport Offense进入新的战略语言。

2026财年的数字开始显示渠道方向已经发生改变。

NIKE Brand Wholesale收入约275亿美元，同比增长6%。

NIKE Direct收入约177亿美元，同比下降6%。

这两行数字必须一起读。

只看Wholesale增长，会把故事写成：

Nike已经修好了。

这不正确。

只看Direct下降，又会把故事写成：

Nike放弃直营。

这也不正确。

真正发生的是渠道重新平衡。

批发管道重新打开。

Direct仍然承压。

转型已经开始，但结果还没有全部出现。

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problem_opportunity] 问题与机会：拥有品牌，不代表消费者一定跟着你换渠道

Nike过去Direct战略背后有一个非常有吸引力的逻辑。

如果消费者喜欢Nike，那么公司为什么不能直接把鞋卖给消费者？

这样Nike可以控制整个体验。

可以拥有数据。

可以建立会员。

可以减少中间环节。

问题是这个逻辑隐含了一个假设：

消费者忠于品牌的程度，高于他们忠于购物场景的程度。

但很多消费者不是这样购物。

一个跑者可能不是先决定：

我要买Nike。

他可能先决定：

我要买一双适合长距离训练的跑鞋。

然后进入一家多品牌零售商。

如果店里有完整的Nike产品，他会试。

如果Nike货盘不完整，他也会试Hoka、On、New Balance或Adidas。

消费者不会因为Nike减少批发库存，就一定离开商店、打开手机、进入Nike App继续寻找。

他可能直接购买货架上的另一个品牌。

因此，渠道不是一个被动管道。

渠道会改变竞争结果。

这就是Nike后来必须重新面对的现实。

2026财年Wholesale约275亿美元。

NIKE Direct约177亿美元。

批发仍然是更大的收入柱。

真正的机会不是回到一个“只做批发”的旧Nike。

也不是继续追求一个“只做Direct”的新Nike。

真正的机会是重新建立两种渠道之间的分工。

Direct负责：

消费者数据。

会员关系。

品牌体验。

新品测试。

直营网店。

数字互动。

Wholesale负责：

市场覆盖。

试穿。

货架密度。

多品牌比较环境。

地区触达。

规模。

如果两种渠道互相补充，Nike可以获得更大的消费者覆盖。

如果一种渠道为了提高自己的占比而持续抽空另一种渠道，公司可能得到更高的控制比例，却失去整体市场密度。

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business_model] 商业模式：Nike需要自己的门，也需要别人的货架

Nike设计、开发和营销运动鞋、运动服饰及相关产品。

生产主要依靠全球外部制造供应链。

销售主要通过两套渠道完成。

第一套是Wholesale。

Nike把产品出售给零售合作伙伴，再由合作伙伴销售给消费者。

批发的优势是覆盖。

一个Nike直营网店只能服务进入这家店的人。

一个全球批发网络却可以让Nike同时出现在大量城市、大量商场和大量多品牌购物环境中。

批发还提供试穿环境。

对于跑鞋、篮球鞋和其他运动产品来说，试穿非常重要。

第二套是NIKE Direct。

它包括Nike数字渠道和直营网店。

Direct的优势是控制。

Nike可以直接管理：

消费者关系。

会员数据。

产品展示。

价格。

数字体验。

品牌内容。

以及购买后的持续互动。

因此，Direct不是错误。

Wholesale也不是落后。

真正的问题是比例和协同。

2026财年的275亿美元Wholesale与177亿美元Direct非常清楚地说明：

Nike不是一个可以简单依靠单一渠道运行的品牌。

它的规模来自渠道组合。

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execution] 执行过程：战略真正改变，要看货往哪里走

战略转型最容易犯的错误，是只看管理层用了什么新词。

Win Now可以是一句口号。

Sport Offense也可以是一句口号。

真正重要的问题是：

产品往哪里走？

2026财年可以观察到的执行结果，是Wholesale恢复增长。

这说明Nike不是继续从合作伙伴那里抽货。

公司开始重新加强批发渠道的产品供应和伙伴关系。

这种执行有现实成本。

首先，Nike Direct会承受压力。

如果更多产品重新进入合作渠道，自有渠道不会自动同时高速增长。

第二，公司需要修复过去几年发生变化的零售伙伴关系。

合作伙伴不是一个开关。

今天关掉，明天打开，就能恢复原来的货架位置。

零售商已经建立新的品牌组合。

竞争对手已经进入。

Nike需要重新证明自己的产品值得更多货架空间。

第三，产品必须跟上。

把旧产品重新发回渠道，不等于恢复运动文化。

如果没有真正有竞争力的新跑鞋、新篮球鞋和新运动产品，批发重建只会变成库存重建。

所以2026财年的执行应该被理解成：

第一阶段是重新打开管道。

第二阶段才是用更好的产品重新填满管道。

截至本案例截稿日，可以确认第一阶段已经发生。

第二阶段是否已经全面成功，还不能提前下结论。

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turning_points] 关键转折点：Nike承认渠道控制不等于市场控制

第一个关键转折点发生在疫情时期。

数字订单高速增长，让Nike相信Direct可以承担更大的增长责任。

这个判断在当时有合理依据。

第二个转折点发生在疫情后的正常零售环境。

消费者重新进入多品牌门店。

Nike发现减少批发供货不会让消费者自动迁移到自己的渠道。

货架会被其他品牌填上。

第三个，也是最重要的转折点，是Elliott Hill领导下的渠道重置。

Nike可以继续坚持过去的战略。

再减少一年批发。

再把更多产品留给Nike.com。

再要求消费者迁移。

但公司选择了另一条路：

重建批发伙伴关系。

把更完整、更有竞争力的产品重新送回合作渠道。

同时接受Direct在转型期间继续承压。

2026财年的结果正好体现这个选择。

Wholesale约275亿美元，同比增长6%。

NIKE Direct约177亿美元，同比下降6%。

这就是为什么这个案例不能被写成：

Nike重新选择批发，放弃直营。

真正发生的是：

Nike重新承认两条渠道都重要。

战略从追求Direct占比，转向恢复整个市场网络的生产力。

这也是Nike与On Holding案例最值得对照的地方。

On面对的问题，是促销批发可能损害高端价格，因此需要限制部分Wholesale sell-in。

Nike面对的问题，则是自己过去削弱批发以后，货架覆盖和市场竞争力受到影响，因此需要重新打开Wholesale。

两家公司都在管理渠道。

但它们需要转动的是相反方向的阀门。

真正的商业能力，不是永远选择Direct，也不是永远选择Wholesale。

而是判断：

现在这家公司真正缺的是控制，还是覆盖。