Deckers双引擎：HOKA逼近UGG后，为什么没有取代它？

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background] 2020年前背景：一个雪地靴巨头和一双被认为“太厚”的跑鞋

2020年前，Deckers最重要的品牌资产毫无疑问是UGG。UGG已经拥有全球知名度、强大的生活方式属性和很高的销售规模。对于大量消费者来说，UGG几乎就等于Deckers。

HOKA的起点完全不同。它来自专业跑步市场，以非常厚的中底、高缓震和明显不同于传统竞速鞋的外观获得注意。早期一部分跑者喜欢这种脚感，另一部分跑者甚至觉得它看起来过于笨重。

这种争议本身反而形成了识别度。HOKA不是一双很容易和其他跑鞋混在一起的产品。它有明确的产品语言，也有明确的核心用户。

这给Deckers带来一个重要的组合机会：UGG和HOKA不需要争夺同一个消费者理由。UGG可以继续围绕生活方式、舒适、时尚和季节性消费发展；HOKA可以围绕跑步、高缓震、运动性能和专业运动场景发展。

真正的风险反而是管理层为了追求集团协同，把两个品牌解释成同一句话。如果UGG和HOKA都只剩下“舒适”，批发伙伴和消费者就很容易把它们理解成同一类产品，而不是两个独立品牌系统。

因此，多品牌公司的第一项纪律不是拥有更多Logo，而是每一个Logo必须有独立存在的理由。

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timeline] 2020至2026：HOKA长成第二引擎，UGG没有因此消失

2020年至2021年，疫情同时给Deckers旗下两个核心品牌提供了不同方向的顺风。居家生活强化了消费者对舒适鞋履和休闲服装的需求，UGG继续受益；与此同时，跑步、散步和户外运动增加，让HOKA的高缓震跑鞋进入更主流的运动消费视野。

Deckers没有因为HOKA增长加速就把它从集团拆出去单独上市，也没有因为跑步市场变热就把UGG降级成一个“旧时代雪地靴品牌”。集团继续让两个品牌保持各自的产品系统。

2022年至2024年，HOKA的增长明显加速。品牌从专业跑者进一步扩展到更广泛的跑步、健走和日常穿着场景。厚底和高缓震不再只是小众设计，而成为整个跑鞋市场的重要趋势。

这时Deckers面对的组合问题越来越明显。HOKA需要更多产品开发、营销、渠道和国际扩张资源；UGG仍然拥有更大的规模和成熟消费者基础；而集团内较小品牌同样会要求预算、人员、货架和管理层注意力。

多品牌集团最容易犯的错误之一，就是把历史品牌数量当成资产本身。每一个品牌都会有员工、历史、客户和内部支持者，因此退出一个品牌通常比创建一个品牌更困难。

但品牌不是纪念品。

如果一个小品牌长期不能形成足够规模、增长或战略价值，它仍然会消耗资本和管理注意力。

到了2025至2026财年，Deckers的方向已经清楚地写进财务结构。

2026财年，HOKA销售额达到约25.87亿美元，同比增长15.9%。

UGG销售额达到约27.39亿美元，同比增长8.2%。

两者都超过25亿美元。

HOKA增长更快，并且已经非常接近UGG。

但它还没有大到需要Deckers关闭UGG。

与此同时，其他品牌销售额同比下降33.9%。

这种下降不是因为集团所有业务突然一起失败，而与品牌组合修剪有关。Sanuk被出售，Koolaburra退出，集团第三梯队的规模主动缩小。

因此，Deckers在2026财年同时做了两件看似相反、实际上互相支持的事情：

给强品牌继续增长的空间。

减少弱品牌继续占用资源的空间。

这就是组合管理中的加法和减法同时发生。

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problem_opportunity] 问题与机会：增长最快的品牌，不一定要杀掉最大的品牌

HOKA快速增长以后，Deckers面对一个很容易被资本市场故事放大的诱惑。

如果HOKA增长15.9%，而UGG增长8.2%，为什么不把所有资源都押到HOKA？

这种逻辑表面上很合理。

投资增长最快的业务。

减少成熟业务。

把公司变成一个更纯粹的高增长故事。

但增长率和经济价值不是同一个概念。

UGG在2026财年仍然拥有约27.39亿美元销售额，比HOKA更大。它拥有全球消费者认知、成熟渠道、生活方式属性和长期形成的品牌资产。

如果Deckers为了让资本市场故事更简单而主动削弱UGG，公司实际上是在破坏一根仍然工作的柱子。

相反，把HOKA卖掉也存在另一种诱惑。

一个高速增长的跑鞋品牌可能获得很高估值。如果在高点出售，Deckers可以一次性实现巨额价值。

但出售HOKA也意味着把未来的第二增长引擎从自己的利润表中永久拿走。

Deckers选择了第三条路：

两根柱子都保留。

让它们承担不同任务。

UGG负责生活方式规模和成熟现金能力。

HOKA负责更高速度的运动增长。

真正被压缩的是第三梯队。

这个逻辑非常重要。

多品牌集团不是每个品牌都必须一样大。

也不是每个品牌都必须一样快。

真正的问题是：

每个品牌有没有清楚的经济角色？

如果答案没有办法讲清楚，品牌数量本身就可能变成成本。

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business_model] 商业模式：不是一个“舒适鞋集团”，而是两个独立品牌系统

Deckers设计、开发和营销多个鞋履和生活方式品牌，并通过批发和Direct-to-Consumer渠道销售。

但集团真正的价值不在于“拥有很多鞋品牌”。

价值来自每一个核心品牌能够拥有独立消费者理由。

UGG的消费者可能购买经典靴、拖鞋、休闲鞋以及其他生活方式产品。购买理由涉及舒适、设计、季节性、品牌文化和生活方式。

HOKA的核心则来自跑步和运动性能。高缓震、跑步体验、训练、竞赛以及运动员使用构成另一套产品逻辑。

两个品牌当然会存在消费者重叠，但重叠不意味着它们应该使用同一个定位。

如果集团把它们都写成“舒适”，就会失去最有价值的差异。

因此，Deckers真正的商业模式更接近两个独立引擎共享集团基础设施，而不是一个品牌复制另一个品牌。

集团层面可以共享资本配置、供应链能力、财务管理和部分渠道经验，但品牌层面必须保留独立产品语言和消费者关系。

2026财年两根柱子都超过25亿美元，说明这种模式已经达到相当大的规模。

与此同时，其他品牌下降33.9%，说明集团并没有要求每一个历史品牌都永久留在组合里。

增长和修剪同时存在，才是这个商业模式最重要的特征。

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execution] 执行过程：给赢家资源，也给弱品牌退出日期

多品牌战略最难的地方不是发现哪个品牌增长最快。

财务报表很容易告诉管理层答案。

真正困难的是资源配置。

增长品牌会要求更多研发预算、营销预算、人才、库存和渠道空间。

成熟品牌也需要继续投资，否则现金品牌可能因为被忽视而开始衰退。

与此同时，小品牌不会自动消失。它们同样有团队、渠道关系和内部支持者。

因此，Deckers的执行不能只是：

继续投资HOKA。

它必须同时做到三件事。

第一，让HOKA获得足够资源继续扩大跑步和运动市场。

第二，不因为HOKA更热门，就停止对UGG的产品和品牌投资。

第三，对不能证明长期价值的小品牌进行退出、出售或收缩。

Sanuk出售和Koolaburra退出就是第三项纪律的体现。

2026财年其他品牌销售额下降33.9%，因此不能简单理解成“其他业务表现很差”。

它同时反映了Deckers主动缩小第三梯队的组合结构。

这是一种重要的执行能力：

不是等所有品牌都失败以后才清理。

而是在核心品牌仍然增长的时候就开始修剪。

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turning_points] 关键转折点：HOKA逼近UGG，但集团没有制造一场内部战争

这个案例第一个重要转折点，是HOKA从小众跑鞋真正成长为可以独立承担集团增长任务的品牌。它不再只是UGG旁边的一个小项目，而成为能够以十亿美元级规模单独被投资者分析的业务。

第二个转折点，是HOKA开始逼近UGG。到了2026财年，HOKA约25.87亿美元，UGG约27.39亿美元，两者规模已经非常接近。

这时集团完全可以制造一场内部资源战争

谁增长更快，谁就获得一切。但Deckers没有把这个问题处理成“新品牌必须消灭老品牌”。

第三个转折点，是集团开始更明确地修剪第三梯队。Sanuk出售，Koolaburra退出，其他品牌规模明显下降。资源开始更集中到真正能够形成规模的核心品牌。

因此，Deckers的战略不是单引擎豪赌，而是双引擎加修剪。

这种模式没有“把所有筹码押在一个品牌上”那么刺激，但它降低了集团完全依赖单一产品周期的风险。

HOKA会面对跑鞋技术和厚底趋势的产品周期。

UGG会面对生活方式和时尚周期。

两个品牌都不会永远免疫竞争。

但只要两根柱子拥有不同消费者理由和不同产品系统，集团就不需要让任何一个品牌独自承担全部未来。

这也是Deckers与前面On和Nike案例不同的地方。

On的核心问题是控制促销批发。

Nike的核心问题是重新打开被削弱的批发覆盖。

Deckers的核心问题不是同一个渠道阀门。

它管理的是品牌组合阀门：

谁应该继续获得资源，谁应该稳定贡献，谁应该退出。