Adidas失去Yeezy以后：三条纹如何重新成为增长引擎

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background] 2020年前背景：当联名开始比母品牌更响

Adidas总部位于德国赫佐格奥拉赫，是全球最大的运动品牌之一。它长期拥有非常深的自有资产，包括三条纹、足球、跑步、训练、篮球以及Originals生活方式产品。换句话说，Adidas从来不是依靠Yeezy才存在的公司。

但Yeezy的成功创造了一种特殊情况。它把明星文化、限量发售、运动鞋收藏、街头时尚和高价格结合在一起，形成远超普通产品系列的文化影响力。

这种合作的优势非常明显。一个外部创作者可以给大型公司带来公司内部很难快速复制的文化能量。消费者不只是因为产品性能购买，还会因为身份、稀缺性和话题参与购买。

但这种模式也存在结构性风险。

如果合作伙伴只是帮助品牌说话，风险相对有限。

如果合作伙伴逐渐变成消费者购买产品的主要理由，权力关系就开始变化。

消费者可能忠于合作对象，而不是忠于母品牌。

公司也可能越来越依赖一个自己无法完全控制的个人行为、公众言论和声誉。

因此，Yeezy给Adidas带来的不仅是收入。

它同时带来了合作伙伴集中风险。

这个风险在合作顺利时很容易被增长数字掩盖。

只有合作破裂时，公司才会真正知道：

到底是谁拥有消费者？

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timeline] 2020至2026：从Yeezy高峰到零Yeezy收入

2020年至2021年，全球运动鞋和街头文化需求仍然强劲。Yeezy继续保持很高的消费者关注度，Adidas也同时经营自己的运动和生活方式产品。

但2022年成为整个案例的断点。

Adidas终止Yeezy合作。

从这一刻开始，公司面对的不只是失去未来新品的问题。

它还拥有已经生产、已经投入成本、但突然失去正常销售路径的大量库存。

库存本质上是已经花出去的钱。

如果不能销售，它会占用仓库、现金和管理注意力。

因此，Adidas必须决定怎样处理剩余产品。

公司后来逐步销售部分剩余Yeezy库存，并将部分收益用于相关捐赠和社会组织安排。

这一阶段非常重要，因为它说明品牌退出并不是按一下按钮就结束。

终止合作可以发生在一天。

库存、合同、财务和声誉清理却可能持续数年。

2023年至2024年，Adidas一边处理剩余Yeezy，一边重新加强自己的核心产品。

2024年剩余Yeezy销售仍然约为6.50亿欧元。

所以如果只看2024年集团改善，就不能说：

Adidas已经完全证明没有Yeezy也能增长。

因为Yeezy仍然在贡献收入。

真正更重要的验证发生在2025年。

这一年Yeezy收入归零。

但集团销售额达到创纪录的约248亿欧元。

Adidas品牌按恒定汇率增长13%。

这意味着一个关键变量终于被拿掉。

过去的问题是：

Adidas增长是不是仍然部分依赖Yeezy库存？

2025年以后，这个问题变得更容易回答。

Yeezy不再贡献收入。

Adidas自己的品牌仍然增长。

进入2026年，公司的公开叙事继续围绕自己的运动和生活方式资产展开，尤其包括足球、世界杯产品周期、跑步、Originals以及Direct-to-Consumer。

截至2026年9月12日，没有证据表明Adidas的解决方案是寻找另一个单一明星，把整个Yeezy模式重新复制一次。

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problem_opportunity] 问题与机会：失去明星以后，消费者还认不认三条纹

Yeezy合作终止以后，Adidas面对两个不同层次的问题。

第一个是短期财务问题：

剩余库存怎么办？

第二个是更重要的长期品牌问题：

如果没有Yeezy，消费者为什么还要买Adidas？

第一个问题可以通过库存处理逐步解决。

第二个问题不能靠清仓解决。

如果消费者过去主要因为Yeezy购买，那么库存卖完以后，公司可能出现一个巨大需求空洞。

真正的机会，是利用危机重新证明母品牌本身的价值。

Adidas拥有很多Yeezy无法替代的资产。

足球是其中最明显的一项。

Adidas与全球足球文化、国家队、俱乐部、球员和大型赛事拥有长期关系。

跑步是另一项。

Originals和经典鞋型又是另一套生活方式资产。

这些资产的共同点是：

它们属于Adidas。

不是租来的明星影响力。

这并不意味着公司以后不应该做联名。

联名仍然可以创造文化热度。

真正的问题是联名在品牌结构里的位置。

健康的合作应该是：

合作伙伴放大品牌。

危险的合作则可能变成：

品牌依赖合作伙伴才能被看见。

Yeezy事件迫使Adidas重新面对这个边界。

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business_model] 商业模式：明星联名可以放大销售，但不能成为唯一品牌资产

Adidas的基本商业模式并没有因为Yeezy结束而改变。

公司设计、开发和营销运动鞋、运动服饰及相关产品，并通过Wholesale和Direct-to-Consumer渠道在全球销售。

真正长期可重复的资产包括：

产品开发。

三条纹品牌。

运动员和球队关系。

足球。

跑步。

训练。

生活方式经典款。

全球批发网络。

直营网店。

数字渠道。

会员关系。

联名可以叠加在这个系统上。

但联名本身不能替代整个系统。

Yeezy最成功的时候，它为Adidas提供了一种极强的文化放大器。

问题在于：

放大器不能变成发动机本身。

如果一个合作伙伴离开以后，整个公司就失去增长能力，那么母品牌实际上没有真正掌握自己的需求。

2025年的意义就在这里。

Yeezy收入归零。

集团销售却达到约248亿欧元。

Adidas品牌恒定汇率增长13%。

这并不证明未来永远没有风险。

但至少证明：

核心商业模式没有随着Yeezy一起消失。

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execution] 执行过程：先清过去，再让自己的产品重新说话

Adidas的执行不能只看2025年的增长数字。

真正的执行过程从处理Yeezy遗留问题开始。

第一，公司必须停止合作，同时控制法律、声誉和商业风险。

第二，公司必须处理剩余库存。

库存已经生产出来，简单销毁会带来巨额经济损失和环境争议。继续销售又会产生道德和声誉问题。

Adidas最终选择分阶段出售部分剩余库存，并安排相关捐赠。

第三，公司必须避免库存处理变成永久战略。

剩余Yeezy卖得再好，也不能证明Adidas已经完成转型。

所以真正重要的是库存越来越少，最终Yeezy收入归零。

第四，公司需要把产品开发和营销重新放回自己的品牌资产。

Originals经典鞋型、足球、跑步以及其他自有产品必须重新承担消费者需求。

第五，公司还要修复渠道信心。

零售伙伴需要相信Adidas未来有足够强的产品，而不是只等待下一次Yeezy库存释放。

因此，执行的真正顺序是：

终止风险。

处理库存。

恢复渠道。

重建自有产品。

让Yeezy收入归零以后仍然保持增长。

2025年是这条执行链第一次出现非常清楚的财务验证。

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turning_points] 关键转折点：从“怎么处理Yeezy”变成“没有Yeezy怎么增长”

这个案例第一个转折点毫无疑问是2022年终止合作。

在那一刻以前，Yeezy主要是增长资产。

在那一刻以后，它立即同时变成库存问题、声誉问题和治理问题。

第二个转折点，是Adidas决定逐步出售剩余库存，而不是一次性销毁全部产品，也不是假装合作从未存在。

这个阶段的目标不是创造新的Yeezy增长故事。

目标是把历史库存逐步从资产负债表和渠道里清出去。

第三个，也是本案例最重要的转折点，是2025年Yeezy收入归零以后，Adidas品牌仍然实现两位数恒定汇率增长。

这才真正把问题从：

剩余Yeezy还能卖多少？

变成：

Adidas自己还能卖多少？

集团销售达到约248亿欧元，Adidas品牌按恒定汇率增长13%，说明核心品牌重新承担了增长责任。

但这个结果不能被写成Yeezy事件从历史上消失。

真正的教训应该保留下来。

一个明星联名可以成为非常强大的加速器。

但如果公司让加速器逐渐变成唯一发动机，合作伙伴的个人风险就会进入母公司的资产负债表、渠道和品牌声誉。

Adidas的Turnaround不是找到另一个同样响亮的人。

而是让三条纹重新证明：

明星离开以后，品牌仍然能够自己跑。