REAL CASE 032
Con casi 64.000 tiendas, ¿por qué el mayor riesgo de Mixue podría ser abrir una más?
¿Una red de franquicias enfrenta el mismo problema cuando pasa de 1.000 a 10.000 tiendas y después de 10.000 a casi 64.000?
No.
Cuando la red es pequeña, la prioridad suele ser ampliar cobertura. Cuando se vuelve enorme, la prioridad empieza a ser proteger la productividad de todo el sistema.
Mixue Group explica muy bien esta transición.
La mayoría de sus tiendas son financiadas y operadas por franquiciados. Ellos asumen alquiler, acondicionamiento, empleados y operación diaria. La sede gestiona la marca y la cadena de suministro y vende ingredientes, envases, equipos y servicios relacionados.
La sede y los franquiciados forman parte del mismo sistema, pero sus resultados económicos de corto plazo no son idénticos.
Supongamos que una zona tiene 10 tiendas Mixue saludables y todavía existe mucha demanda sin atender.
Abrir la tienda 11 o 12 puede ampliar realmente el mercado. Los consumidores ganan conveniencia, el nuevo franquiciado obtiene negocio incremental, las tiendas existentes sufren poca canibalización y la sede recibe más demanda de suministro.
Esa es una apertura de alta calidad.
Pero si la zona ya está saturada, abrir la tienda 15 o 20 puede producir un resultado diferente. La sede todavía puede ver más establecimientos y nodos de suministro, mientras la demanda total no aumenta al mismo ritmo.
Las transacciones se dividen entre más franquiciados. Las ventas por tienda pueden bajar, el periodo de recuperación puede alargarse y la rentabilidad puede deteriorarse.
Aquí aparece una de las tensiones más importantes del modelo:
**El crecimiento de la sede no significa automáticamente una mejor economía para el franquiciado.**
Sin embargo, la sede depende finalmente de los franquiciados.
Si durante demasiado tiempo no obtienen retornos razonables, nuevos inversores se vuelven más cautelosos y operadores existentes pueden abandonar la red. El crecimiento de corto plazo puede terminar debilitando la estabilidad del sistema.
Por eso, cerca de 64.000 tiendas, la pregunta correcta ya no es simplemente cuántas más puede abrir Mixue.
La pregunta es:
**¿Cuánto valor incremental crea realmente la siguiente tienda para todo el sistema?**
Mixue generó aproximadamente 33.600 millones de RMB de ingresos en 2025. En 1H 2026, los ingresos fueron aproximadamente 15.200 millones, +2,3%, mientras la red reportada alcanzó 63.987 tiendas.
Estos datos no significan automáticamente que el modelo haya dejado de funcionar. Una red cercana a 64.000 tiendas demuestra una extraordinaria capacidad de replicación.
Pero un crecimiento de ingresos de aproximadamente 2,3% también muestra que una red madura no puede reproducir indefinidamente el crecimiento anterior solamente añadiendo ubicaciones.
Las prioridades deben pasar de velocidad de apertura a economía del franquiciado, densidad regional, productividad por tienda, eficiencia de suministro y retorno de nuevas inversiones.
Una red madura incluso necesita aprender a rechazar aperturas.
Si un candidato está dispuesto a invertir, pero la ubicación propuesta perjudicaría seriamente a varias tiendas cercanas, aprobarla puede aumentar el número total de establecimientos mientras reduce el valor económico de toda la zona.
Por eso una capacidad esencial de una franquicia madura no es “¿cuántas tiendas podemos aprobar?”, sino “¿qué tiendas no deberían abrirse?”.
Ese es el paso de conquistar territorio a gestionar productividad.
La estrategia de precios bajos también necesita una base económica correcta. Mixue no puede mantener precios populares de forma sostenible simplemente reduciendo el beneficio de los franquiciados.
Los precios bajos deben apoyarse en eficiencia de suministro: escala de compras, producción estandarizada, almacenamiento, logística y diseño de producto.
Si mejora la eficiencia, Mixue tiene más posibilidades de proteger simultáneamente el precio para el consumidor y el retorno del franquiciado.
Por eso el activo más importante no es el número 63.987. Es el ciclo económico detrás de la red: consumidores que continúan comprando, tiendas con suficientes transacciones, franquiciados con retornos razonables y una sede que utiliza la escala para reducir costes y mantener precios populares.
La misma disciplina debe aplicarse en mercados internacionales. La alta densidad de China no puede copiarse mecánicamente en todos los países. Si alquiler, logística, frecuencia de consumo o condiciones de suministro no permiten una economía saludable, reducir ubicaciones débiles puede crear más valor que mantener un mayor número internacional.
Por eso el Outcome del Case 032 sigue siendo Success.
Pero es un Success diferente.
Al principio, Success significaba demostrar que las tiendas podían abrirse rápidamente.
En la etapa madura, Success significa demostrar que la empresa sabe dónde abrir y dónde no abrir.
ChinaAlimentación / Bebidas recién preparadas / Té / Helados / Franquicias / Cadena de suministro alimentariaÉxitoCuando la red de franquicias de Mixue Group se acerca a 64.000 tiendas, ¿por qué “cuántas tiendas más podemos abrir” deja de ser la pregunta principal y “si la siguiente tienda mejora la economía de todo el sistema” se vuelve más importante?Este caso analiza el modelo de suministro + franquicia de Mixue y explica por qué ingresos de la sede, número total de tiendas y economía del franquiciado deben observarse conjuntamente. Mixue generó aproximadamente 33.600 millones de RMB de ingresos en 2025. En 1H 2026, los ingresos fueron aproximadamente 15.200 millones, +2,3%, mientras la red reportada alcanzó 63.987 tiendas. La red está pasando de una etapa de conquista de ubicaciones a otra de gestión de productividad.
Análisis completo
El primer Turning Point fue demostrar que las bebidas populares podían replicarse rápidamente mediante franquicias. Los franquiciados financiaban las tiendas y la sede concentraba recursos en marca y suministro.
El segundo llegó cuando la escala de la red empezó a fortalecer la cadena de suministro. Más tiendas generaron más demanda de ingredientes, envases y equipos, mientras mayores volúmenes de compras, producción y logística ayudaron a reducir costes unitarios.
El tercer Turning Point es la densidad.
Cerca de 64.000 tiendas, el recurso escaso ya no es simplemente encontrar inversores. Son las ubicaciones que todavía pueden crear demanda realmente incremental.
Por eso la definición de crecimiento debe cambiar. Aprobar otra tienda ya no es automáticamente positivo. En algunos casos, rechazar una ubicación que perjudicaría a franquiciados existentes puede proteger más valor de largo plazo.
La misma lógica se aplica en el extranjero. Si una ciudad o país no permite una economía saludable por razones de logística, alquiler, frecuencia de consumo o densidad, reducir ubicaciones débiles puede ser mejor que maximizar el número internacional.
El verdadero Turning Point es pasar de conquistar territorio a gestionar densidad y productividad.
Punto de inflexión
El primer Turning Point fue demostrar que las bebidas populares podían replicarse rápidamente mediante franquicias. Los franquiciados financiaban las tiendas y la sede concentraba recursos en marca y suministro.
El segundo llegó cuando la escala de la red empezó a fortalecer la cadena de suministro. Más tiendas generaron más demanda de ingredientes, envases y equipos, mientras mayores volúmenes de compras, producción y logística ayudaron a reducir costes unitarios.
El tercer Turning Point es la densidad.
Cerca de 64.000 tiendas, el recurso escaso ya no es simplemente encontrar inversores. Son las ubicaciones que todavía pueden crear demanda realmente incremental.
Por eso la definición de crecimiento debe cambiar. Aprobar otra tienda ya no es automáticamente positivo. En algunos casos, rechazar una ubicación que perjudicaría a franquiciados existentes puede proteger más valor de largo plazo.
La misma lógica se aplica en el extranjero. Si una ciudad o país no permite una economía saludable por razones de logística, alquiler, frecuencia de consumo o densidad, reducir ubicaciones débiles puede ser mejor que maximizar el número internacional.
El verdadero Turning Point es pasar de conquistar territorio a gestionar densidad y productividad.
Antes vs Después
ANTES
Antes de 2020, Mixue Group ya tenía un modelo reconocible. An upstream supply-and-franchise model: sell ingredients, packaging and equipment to franchisees, collect related fees, and scale through store count rather than corporate ownership.
La línea base exige tres preguntas: quién paga y por qué unidad; qué costes aparecen antes de que el ingreso sea seguro; y cuánto capital necesita la siguiente unidad de crecimiento. La pandemia no inventó esas reglas económicas: simplemente las hizo más visibles.
La cronología de seis años es la columna vertebral del caso. Mixue expanded through a dense franchise network and listed in Hong Kong. Growth remained very fast through 2025, but 1H 2026 showed a much slower revenue rate despite a network approaching 64,000 stores.
Lo importante no es memorizar años, sino identificar cuándo dejó de funcionar la vieja hipótesis de crecimiento. 2020 alteró demanda y canales; 2021 premió expansión; desde 2022 volvieron a dominar tasas, costes y caja; 2023–2026 muestran si el cambio estratégico fue real.DESPUÉS
La evidencia hasta el corte es: 2025 revenue was about RMB33.6 billion. 1H 2026 revenue was about RMB15.2 billion, up roughly 2.3%, with 63,987 stores reported in the period.
Hay que interpretar las cifras con cuidado. Un crecimiento alto puede venir de una adquisición o de una base deprimida; un crecimiento bajo puede coexistir con mejor caja y mejor retorno. El resultado del caso se clasifica como **success** al 12 de septiembre de 2026, no como pronóstico.
Los riesgos principales son: Franchisee returns, same-city cannibalization, food safety, supply-chain concentration, overseas execution and the temptation to treat store count as a substitute for unit economics.
Existe además riesgo de medición. Empresas públicas, privadas o en liquidación no ofrecen la misma densidad de información. Cuando un dato no puede comprobarse, es mejor declararlo no disponible que inventar precisión. Nada posterior al 12 de septiembre de 2026 forma parte de este caso.GoGoUp Five Powers
Descubrir5/5
Mixue descubrió inicialmente una enorme demanda popular por bebidas recién preparadas asequibles y frecuentes, y que productos estandarizados podían replicarse rápidamente mediante franquicias.
El segundo descubrimiento fue que la propia red podía crear ventajas de escala en suministro. Más tiendas aumentaban compras y producción, mientras menores costes unitarios reforzaban los precios populares.
El tercer descubrimiento de la etapa madura es que una red tiene límites de densidad. La demanda del consumidor no aumenta automáticamente porque la sede apruebe otra tienda. Demasiadas ubicaciones en una misma zona pueden redistribuir demanda existente.
Esta evolución —demanda del consumidor, escala de suministro y límites de densidad— justifica Discover = 5.
Analizar5/5
Mixue no puede analizarse solamente mediante ingresos del Grupo y número total de tiendas, porque esos datos no responden directamente si los franquiciados obtienen retornos saludables.
Una red madura debe analizar conjuntamente ingresos y volumen de suministro de la sede, número y densidad de tiendas, economía por establecimiento, retorno de inversión del franquiciado, calidad de supervivencia y demanda incremental de nuevas ubicaciones.
Mixue generó aproximadamente 33.600 millones de RMB de ingresos en 2025. En 1H 2026, los ingresos fueron aproximadamente 15.200 millones, +2,3%, mientras la red alcanzó 63.987 tiendas. Estos datos demuestran escala, pero no prueban que cada nueva tienda mejore la economía del sistema.
La distinción clave es entre “añadir un nuevo nodo de suministro para la sede” y “crear una nueva unidad de demanda para todo el sistema”. Si una tienda principalmente canibaliza otras, la sede puede obtener actividad adicional de corto plazo mientras la economía de los franquiciados empeora.
Por eso Analyze recibe 5.
Ejecutar5/5
La capacidad de ejecución de Mixue se demuestra primero en sostener decenas de miles de franquicias. Una red de este tamaño exige compras, producción, almacenes, logística, equipos, estándares de producto y sistemas de seguridad alimentaria capaces de funcionar a gran escala.
En la etapa madura, la ejecución debe pasar de abrir rápido a abrir con precisión. La selección de ubicaciones necesita considerar densidad regional, cobertura del consumidor y retorno del franquiciado, no simplemente cuántas solicitudes existen.
La sede también debe seguir mejorando la eficiencia de suministro. La posibilidad de mantener simultáneamente precios bajos y retornos saludables depende en gran medida de reducir costes unitarios mediante escala y eficiencia operativa.
Los mercados internacionales requieren la misma disciplina. Si la economía local permanece débil, optimizar o cerrar ubicaciones puede ser mejor que conservar escala superficial.
Por eso Execute recibe 5.
Decidir5/5
La decisión más difícil de Mixue en la etapa madura no es si puede aprobar más tiendas, sino si está dispuesta a renunciar a parte del crecimiento de corto plazo para proteger la economía de largo plazo.
Si la sede se concentra solamente en el número total, puede seguir aprobando solicitudes. Si protege todo el sistema, debe limitar aperturas en algunas zonas densas e incluso rechazar inversores dispuestos a aportar capital.
Existe un coste de oportunidad. Una tienda menos puede significar menos demanda inmediata de equipos, ingredientes y envases.
Pero si rechazar esa tienda protege el retorno de varias franquicias existentes, el resultado de largo plazo puede ser una red más estable y una demanda de suministro más duradera.
El criterio maduro debe pasar de “¿puede abrir esta tienda?” a “¿debería abrir esta tienda?”.
Por eso Decide recibe 5.
Crear5/5
La creación más importante de Mixue no es una bebida o un helado específico. Es un sistema capaz de sostener precios populares a enorme escala.
Los franquiciados aportan capital y operación local. La sede aporta marca, productos, compras, producción, almacenes, logística, equipos y estandarización. La enorme red refuerza a su vez la escala de suministro y ayuda a sostener el posicionamiento de bajo precio.
La creación central es la conexión entre precios bajos, escala, eficiencia de suministro y capital de franquiciados.
En la etapa madura, Mixue necesita crear una segunda capacidad: gestión de densidad. La sede debe utilizar datos regionales, rendimiento de tiendas y economía del franquiciado para identificar dónde queda demanda real y dónde la red está cerca de saturación.
Si Mixue evoluciona de replicar tiendas a optimizar toda la red, el sistema puede hacerse más duradero.
Por eso Create recibe 5.
Conclusión clave
Mixue Group demuestra que toda red de franquicias termina pasando de un problema de conquista territorial a un problema de productividad.
Cuando la red es pequeña, más tiendas normalmente significan mayor cobertura. Cerca de 64.000 tiendas, ya no puede suponerse que una nueva ubicación crea demanda adicional.
Mixue generó aproximadamente 33.600 millones de RMB de ingresos en 2025. En 1H 2026, los ingresos fueron aproximadamente 15.200 millones, +2,3%, mientras la red reportada alcanzó 63.987 tiendas. Esto demuestra que la compañía ya logró una replicación masiva y ahora necesita concentrarse más en calidad de crecimiento.
La regla más transferible es:
**La sede no puede crecer de forma sostenible haciendo cada vez menos rentables a los franquiciados.**
Una red saludable debe crear valor para consumidores, franquiciados y sede. El consumidor recibe precio y conveniencia; el franquiciado obtiene un retorno razonable; la sede recibe demanda sostenible de suministro.
La segunda regla es:
**Una capacidad esencial de una franquicia madura es saber dónde no abrir otra tienda.**
Rechazar una ubicación de baja calidad puede reducir el crecimiento de corto plazo, pero proteger el retorno de los franquiciados y el valor de largo plazo de la red.
La tercera regla es que los precios bajos deben venir de la eficiencia. Compras, producción, almacenes, logística y estandarización deben sostener el precio popular, no una reducción permanente del beneficio del franquiciado.
A 12 de septiembre de 2026, el modelo de franquicias y suministro de Mixue había sido validado a enorme escala. Por eso el Outcome es Success. Pero la siguiente etapa depende menos del número de tiendas y más de la economía del franquiciado, la densidad regional y la productividad total de la red.
Evidencia / Fuentes
Evidencia pública 1:
Fuente / Autor:
Mixue Group
Material:
Resultados y divulgaciones anuales 2025
Datos respaldados:
Mixue generó aproximadamente 33.600 millones de RMB de ingresos en 2025.
Este dato respalda que Mixue ha construido un sistema de franquicias y suministro de gran escala.
Evidencia pública 2:
Fuente / Autor:
Mixue Group
Material:
Resultados intermedios 2026 y divulgaciones disponibles hasta la fecha de corte
Datos respaldados:
Los ingresos de 1H 2026 fueron aproximadamente 15.200 millones de RMB, +2,3%, mientras la red reportada alcanzó 63.987 tiendas.
Estos datos respaldan que la red alcanzó una escala extraordinaria mientras el crecimiento de ingresos se desaceleró.
Evidencia pública 3:
Fuente / Autor:
Mixue Group
Material:
Documentos de cotización, informes anuales, divulgaciones intermedias y materiales para inversores disponibles hasta el 12 de septiembre de 2026
Datos respaldados:
Mixue se expande principalmente mediante franquicias. La sede proporciona marca y cadena de suministro —incluyendo ingredientes, envases, equipos y servicios relacionados— en lugar de operar directamente la gran mayoría de tiendas terminales.
Notas internas de verificación:
Fecha de corte: 12 de septiembre de 2026.
Ingresos 2025: aproximadamente 33.600 millones de RMB.
Ingresos 1H 2026: aproximadamente 15.200 millones de RMB, +2,3%.
Red reportada: 63.987 tiendas.
No describir las 63.987 tiendas como establecimientos propios. El modelo principal de expansión es la franquicia.
No interpretar el crecimiento del número total de tiendas como prueba directa de que aumentó el beneficio por tienda del franquiciado. La economía de la sede y la economía del franquiciado deben analizarse por separado.
No clasificar el negocio como Failure únicamente porque el crecimiento de ingresos de 1H 2026 fue aproximadamente 2,3%. La red ya había alcanzado una escala extraordinaria.
No afirmar que existe canibalización severa en todos los mercados densos sin datos regionales específicos. El caso analiza la canibalización como un riesgo estructural que debe gestionarse.
No afirmar que los precios bajos requieren baja rentabilidad para el franquiciado. El análisis de GoGoUp sostiene que los precios sostenibles deben apoyarse en escala y eficiencia de suministro.
No interpretar la apertura selectiva como abandono de la expansión. El cambio consiste en mejorar la calidad de las nuevas ubicaciones.
Success significa que Mixue ha construido y validado un modelo de franquicias y suministro de gran escala. En la etapa madura, sin embargo, la gestión debe pasar de maximizar el número de tiendas a proteger la economía del franquiciado y mejorar la productividad de la red.
Las afirmaciones “el crecimiento de la sede no significa automáticamente una mejor economía para el franquiciado”, “una red madura debe saber dónde no abrir” y “una franquicia pasa de conquista territorial a productividad” son análisis educativos de GoGoUp.
Las puntuaciones Discover, Analyze, Execute, Decide y Create son evaluaciones educativas de GoGoUp, no puntuaciones oficiales de Mixue Group.
Este caso está destinado a educación empresarial y de emprendimiento y no constituye asesoramiento de inversión.