Contexto y oportunidad
Durante mucho tiempo, el mercado consideró a IMAX principalmente como un formato prémium de proyección cinematográfica. Los operadores instalaban sus sistemas, los estudios convertían o producían películas potentes en formato IMAX y los espectadores compraban entradas para disfrutar de una experiencia visual diferenciada. Sin embargo, los ingresos de la empresa no procedían únicamente de la venta de equipos. También incluían alquileres de sistemas, mantenimiento, financiación, acuerdos conjuntos de participación en ingresos y una parte de la taquilla obtenida mediante la remasterización digital y la distribución de películas. Este modelo conectaba simultáneamente a exhibidores, productores, creadores y espectadores, pero también vinculaba estrechamente los resultados de IMAX con la calidad de la cartelera, los calendarios de estreno y la voluntad de inversión de las cadenas de cine. En 2019, la taquilla mundial de IMAX alcanzó 11.085 cientos de millones de dólares, un récord en ese momento, mientras que sus ingresos anuales fueron de 3.957 cientos de millones de dólares. Al cierre del año, la red mundial contaba con 1,624 sistemas, de los cuales 1,529 estaban instalados en complejos comerciales multisala de 81 países y territorios. El 71.9% de los sistemas operativos ya se encontraba fuera de Estados Unidos y Canadá. Esta base demostraba que IMAX poseía desde hacía tiempo una red internacional. La cuestión estratégica era si esa infraestructura debía seguir funcionando solo como canal de exhibición para los grandes estrenos de Hollywood o podía transformarse en una plataforma capaz de distribuir contenido mundial, apoyar la producción cinematográfica y conectar diferentes mercados. La oportunidad surgía del valor recíproco entre la red y los contenidos. Una película de gran impacto podía generar taquilla adicional para los exhibidores e incrementar su disposición a instalar sistemas IMAX. A su vez, una red más amplia aumentaba el valor de distribución que IMAX ofrecía tanto a los grandes estudios como a los productores locales. El programa Filmed for IMAX permitía además colaborar con cineastas desde las primeras etapas de rodaje, utilizando cámaras certificadas, relaciones de aspecto ampliadas exclusivas y apoyo de producción y marketing. De este modo, la empresa podía diferenciarse antes de que la película estuviera terminada, en lugar de aportar únicamente un formato de proyección posterior. Los documentales, conciertos, deportes, retransmisiones en directo, reposiciones de clásicos y exhibiciones especiales ampliaban la oferta más allá de los calendarios cinematográficos tradicionales. También existía margen para crecer en mercados internacionales con baja penetración. IMAX podía aumentar el suministro de películas en idiomas locales en Japón, India, Corea del Sur y Francia, entre otros países, y distribuir algunas producciones fuera de sus mercados de origen. Los acuerdos conjuntos de participación en ingresos permitían que IMAX y los exhibidores compartieran tanto la inversión inicial como el potencial aumento de la taquilla, ofreciendo una alternativa a la venta directa para expandir la red. No obstante, disponer de más sistemas o distribuir más películas no reducía automáticamente la volatilidad. En 2024, la menor oferta de Hollywood después de las huelgas y el débil desempeño de los grandes estrenos locales en China hicieron que la taquilla mundial de IMAX descendiera a 9.007 cientos de millones de dólares, un 15% menos interanual. Ese año, la compañía estrenó 61 películas en idiomas locales procedentes de China, Japón, India, Corea del Sur, Tailandia, Malasia, Indonesia y Francia. Aun así, esas películas generaron solo 1.345 cientos de millones de dólares y representaron el 15% de la taquilla mundial de IMAX. Los datos revelaban el desafío central: incrementar el volumen de títulos no bastaba para dejar atrás la dependencia de unos pocos éxitos. La calidad del contenido, el momento del estreno, el desempeño de cada región y la capacidad de distribución internacional seguían siendo factores decisivos. Al mismo tiempo, la red había crecido hasta 1,807 sistemas al cierre de 2024. Durante el año se instalaron 146, incluidos 77 en nuevas ubicaciones, y la cartera de pedidos pendientes llegó a 440 sistemas. IMAX contaba, por tanto, con una base sólida para continuar su expansión, pero necesitaba proporcionar una oferta más rica a las nuevas instalaciones y demostrar a más productores el valor de acceder a esa red. La verdadera oportunidad no exigía elegir entre ampliar sistemas o ampliar contenidos. Consistía en gestionar conjuntamente la red mundial, las producciones globales y locales, las herramientas para creadores y los eventos diversos. Solo así IMAX podía evolucionar gradualmente desde un formato de exhibición dependiente del ciclo de grandes estrenos hasta una plataforma tecnológica de contenidos que conectara a creadores, productores, salas de cine y audiencias de todo el mundo.
Problema / modelo original
El modelo original dependía en gran medida de los grandes estrenos de Hollywood y de fechas clave. La participación en taquilla, los alquileres de sistemas y la disposición de los exhibidores a invertir eran sensibles a cambios en la cartelera, huelgas, competencia del streaming y fluctuaciones regionales. La caída de 2024 demostró también que aumentar el número de películas locales no bastaba para eliminar la dependencia de unos pocos éxitos.
Punto de inflexión
El cambio decisivo fue que IMAX dejó de definirse únicamente como un formato para grandes estrenos. Comenzó a ampliar simultáneamente su red internacional, las películas en idiomas locales, Filmed for IMAX y los contenidos para eventos especiales. En 2025, dos producciones locales entraron entre las cinco películas con mayor taquilla anual de IMAX, validando esta orientación a escala.
Decisión clave
IMAX decidió dirigir sus recursos de crecimiento hacia una plataforma bilateral formada por la red global, contenidos mundiales y locales, herramientas para creadores y eventos diversos. La alternativa descartada era limitarse a esperar que se recuperara la cartelera de Hollywood.
Ejecución / modelo / adquisición
En la ejecución, IMAX entró en mercados internacionales con baja penetración, amplió las películas locales y su distribución transfronteriza, elevó la proporción de proyectos Filmed for IMAX e incorporó documentales, música, deportes, retransmisiones en directo y reposiciones. Comercialmente, mantuvo una combinación de venta o alquiler de sistemas, mantenimiento, financiación y acuerdos conjuntos de participación en ingresos.
Resultados medibles
En 2025, la taquilla mundial alcanzó 12.8 cientos de millones de dólares, un 13% por encima del récord de 2019, y la red creció hasta 1,864 sistemas. La taquilla local llegó a 4.054 cientos de millones de dólares y su proporción subió del 15% de 2024 al 32%. Los ingresos aumentaron hasta 4.102 cientos de millones de dólares y el margen bruto pasó del 54% al 60%. Sin embargo, el retroceso del primer semestre de 2026 mostró que el riesgo cíclico continuaba.
Aprendizajes
El caso de IMAX demuestra que una red mundial puede ampliar el valor de distribución del contenido local y que ese contenido, a su vez, puede hacer más atractiva la red. Sin embargo, la transformación en plataforma solo mejora la capacidad de amortiguación: no elimina las fluctuaciones relacionadas con grandes éxitos, calendarios, resultados regionales o conversión de pedidos pendientes.